青山產業(yè)評論 

 

在紛繁復雜的市場環(huán)境中，能夠識別并堅持自己真正擅長的領域，才能有效規(guī)避過度競爭與盲目追求短期利益的陷阱，找到屬于自己的位置，最終在“游戲”中贏得主動權。

欄目｜案例研究  作者｜青山研究院  視覺｜山上小青

環(huán)保行業(yè)的裝備賽道是一個非常熱鬧的賽道，這個賽道的企業(yè)在中國有數千家，尤其在江蘇、山東、廣東這三個地方甚至形成了較為顯著的集群效應。

環(huán)保裝備里，水處理類設備和產品占據了主導地位，比如水處理膜、污泥脫水壓濾機、污水處理一體化設備等，都是業(yè)內常見的大單品。

但這些產品也是價格戰(zhàn)的重災區(qū)，異常慘烈的競爭讓報價邏輯一度退化到近乎“論斤稱”的地步。

而這背后也透露出一個更深層次的問題，那就是“低門檻”困境，玩家數量一直處于超飽和狀態(tài)。

一位在江蘇環(huán)保裝備領域深耕多年的企業(yè)老板向青山產業(yè)評論透露，行業(yè)大發(fā)展的時候，只需5塊錢，就能在環(huán)保微信群里輕松買到一套設備加工圖紙，再拿著圖紙在蘇南地區(qū)隨便找個作坊級小工廠就能加工出來。

因此，長期以來，環(huán)保設備在很多地方都難免低端化、難登大雅之堂。大部分企業(yè)被卡在幾千萬規(guī)模，少數企業(yè)天時地利人和的情況下能沖一沖3-5億規(guī)模，夠一夠資本市場。

但就是在這樣的背景下，景津裝備卻將壓濾機業(yè)務的規(guī)模跑到近50億。這種現(xiàn)象極為少見，在整個環(huán)保裝備產業(yè)中，同樣能做到這一點的也僅有煙氣治理領域龍凈環(huán)保的除塵裝備和環(huán)衛(wèi)領域盈峰環(huán)境的環(huán)衛(wèi)裝備。

在這篇案例研究中，我們就以景津裝備為例，探討在一個低門檻賽道中，企業(yè)究竟憑什么脫離混戰(zhàn)，贏下了這場賽道戰(zhàn)爭？

盛宴與本分

十二五和十三五時期，中國環(huán)保產業(yè)迎來了鼎盛的黃金時代。幾乎所有環(huán)保企業(yè)都趕上了一場千載難逢的“工程盛宴”，到處是大項目，處處是高毛利，工資一發(fā)一麻袋。

彼時，訂單甚至不用主動去找，只要坐在公司等，業(yè)主就會帶著資金找上門來。

當時，環(huán)保裝備企業(yè)圈子里流行著一句半玩笑半真實的話：“設備一臺一臺賣，客戶一家一家跑，想想實在太累，不如直接做工程來得快。”

但盛宴背后潛藏著更大的陷阱。許多原本專注于設備制造的企業(yè)紛紛受誘惑轉型工程業(yè)務。工程項目看似大且賺錢快，但由于投入大、周期長、回款難，一旦市場環(huán)境轉冷，很多企業(yè)不僅沒能賺到錢，反而陷入了資金鏈斷裂的泥潭。

這場本應成為企業(yè)騰飛契機的盛宴，卻最終成了壓垮眾多企業(yè)的最后一根稻草。

在當時的壓濾機市場上，景津裝備并非一枝獨秀。在南方，一家實力相當的競爭對手與景津齊頭并進。令人惋惜的是，這家南方企業(yè)最終沒有抵擋住工程項目的誘惑，轉型進入了工程領域，結果迅速陷入困境，市場份額被逐漸蠶食殆盡。

這一局面讓景津順勢拿下了全國市場的主導地位，進一步鞏固了壓濾機領域的品牌優(yōu)勢。

這就引發(fā)了一個值得深思的問題：為什么景津能夠抵擋住如此巨大的誘惑，堅定地守在壓濾機主業(yè)上？

這背后并不神秘，歸根到底只是堅守了本分。

商業(yè)成功的關鍵并不總是做你“能做的”，而是認清你能“做到第一的”。

環(huán)保行業(yè)不缺技術型的能人。許多企業(yè)在各類項目中摸爬滾打多年，資歷深，戰(zhàn)績不少，一說起項目經驗誰都能擺出一大摞。

然而，這類企業(yè)往往有一個共同問題：雖然技術上有積累、項目上有規(guī)模，但缺乏真正可持續(xù)的競爭壁壘。

環(huán)保行業(yè)本身的技術門檻并不算高，很多“領先”不過是階段性的優(yōu)勢，難以沉淀為真正的護城河。

景津恰恰躲開了這個陷阱。它并未盲目追求每個業(yè)務領域的“大”和“快”，而是老老實實的明確了自己的邊界：只做自己真正擅長的、能夠做到行業(yè)領先的那件事。

當裝備領域的不少同行紛紛跨界擴張時，景津耐住了寂寞，守住了生態(tài)位。

企業(yè)的生態(tài)位一旦明確，市場對你的認知便會穩(wěn)定下來。

長期專注某一領域積累的信任，是商業(yè)世界中最高級的資產。

這種看似簡單的“本分”，卻是景津拿下壓濾機賽道的第一步，也是最關鍵的一步。

低門檻賽道中的高壁壘

低門檻賽道的典型特征是玩家眾多，但能夠真正跑出來的企業(yè)卻少之又少。

這類賽道的生意看似簡單，入場容易，價格競爭往往慘烈。

但商業(yè)世界的現(xiàn)實是：真正賺錢的企業(yè)，往往是在低門檻賽道中構建出難以復制的高壁壘。

比如福耀做的汽車玻璃是個標準品，靠極致制造形成高壁壘；公牛做的插座看似簡單，但靠標準化、品控，壟斷了市場。

再比如德國的伍爾特起家于緊固件領域，也通過深耕B端客戶、打造服務能力，構筑起超越產品本身的系統(tǒng)壁壘。

在過去的十幾年里，壓濾機市場幾乎沒有技術壟斷，許多小型企業(yè)通過廉價的圖紙和簡單的制造工藝迅速涌入市場。隨著大量低端廠商的涌現(xiàn)，壓濾機產品的價格被推向了低谷，行業(yè)陷入了惡性競爭的漩渦。

正如本文開頭蘇南地區(qū)一位資深行業(yè)人士向青山產業(yè)評論透露，“5塊錢就能在環(huán)保微信群買到一套壓濾機加工圖紙，帶著這圖紙，隨便找個小工廠便能完成生產加工。”如此低的進入成本，使得市場上充斥著成百上千家大小企業(yè)，陷入了“價格論斤賣”的激烈競爭狀態(tài)。

然而，景津裝備在這個混亂的賽道中卻能夠逆勢成長并持續(xù)突破，其原因并不僅僅在于抓住了市場的機會，而在于景津通過“深度聚焦+系統(tǒng)優(yōu)勢+場景擊穿”建立了扎實的經營盤。

這些因素共同作用，形成了景津的戰(zhàn)略飛輪——“技術迭代+成本領先+規(guī)模效應”，而這一個正向循環(huán)逐漸形成了難以逾越的隱形壁壘，也讓景津避免掉入低端市場的價格戰(zhàn)。

低門檻本身并不可怕，真正關鍵的是能否將企業(yè)的“簡單”——好用不貴，做成競爭對手的“復雜”，在人人皆可進入的賽道上，通過技術迭代、成本優(yōu)勢與規(guī)模效應構筑起真正牢固的商業(yè)壁壘。

這是拿下低門檻戰(zhàn)爭的核心路徑。

做窄與做深

戰(zhàn)略聚焦的真正內涵

談到企業(yè)的專注，許多人往往陷入一個誤區(qū)：以為“專注”就是少做幾件事，把產品線砍得窄一些。

但做窄是專注的表象，做深才是專注的本質。

真正的專注，不是做得少就完事了，而是沿著一條清晰的主軸不斷深入，把所有資源都投到那個最值得打透的方向上。

從景津的案例，我們可以看到：不去“什么都做一點”，而是“把唯一擅長的那件事做到極致”。這條主軸，叫做固液分離。

看似只是專注于壓濾機，但景津并不滿足于只做“壓濾機本體”的供應商，而是圍繞固液分離的核心工藝，在這條縱深線上不斷強化自己的能力半徑。

一方面，它通過高比例的零部件自制，把產品的核心控制權牢牢掌握在手中。

以壓濾機為例，景津把95%以上的零部件都自制化，這看似費時費力，卻帶來了實打實的競爭優(yōu)勢。這種自制模式最大的價值是對技術細節(jié)掌控力極強，一旦客戶現(xiàn)場提出改進需求，景津可以在3天內就完成設計優(yōu)化、模具調整、生產落地。這種反饋速度，在行業(yè)里幾乎是“降維打擊”。

另一方面，景津的“做深”邏輯，還在于它不是單純賣產品，景津沒有把自己困在“賣設備”的思維里，而是持續(xù)向客戶價值鏈上游延展——從濾室設計，到自動化控制系統(tǒng)，再到整線集成交付，逐步從“設備供應商”升級為“系統(tǒng)解決方案提供者”。

這樣的戰(zhàn)略延展，不是盲目地做大攤子，而是圍繞固液分離這一核心能力做深做透，精準卡位客戶的關鍵需求。

這種“深而聚焦”的打法，還帶來了一個很少被提及但至關重要的能力：構筑定價權。當別人靠打價格戰(zhàn)維持生存時，景津卻能通過價值延伸獲得更高的客戶認可度和溢價空間。壓濾機這個看似低門檻、可替代的市場，也因此被景津“打出天花板”。

專注不是把自己變成孤島，而是用一致的戰(zhàn)略邏輯，把所有能力往一處聚焦，并把這件事做得比誰都深、都重。而真正有價值的專注，是在一條主線上做到不可替代。

做窄容易，但做深卻需要耐力、定力和能力。

這是專注的真正內涵。

單點與系統(tǒng)

真正的優(yōu)勢構筑在系統(tǒng)之上

真正能守住行業(yè)領先地位的，不是單點技術的領先，而是系統(tǒng)能力的整體優(yōu)勢。

很多企業(yè)在看同行成功的時候，總愛問：“他們是不是掌握了某項核心技術？”

但從景津的案例卻我們可以看到，決定一家企業(yè)能走多遠的，不是某個“爆款產品”或“獨門技術”，而是能不能把每一個基礎動作都做到系統(tǒng)協(xié)同、環(huán)環(huán)相扣。

表面看，壓濾機的生意很“土”：就是把污泥里的水壓出去。這不是芯片，不是AI，聽起來沒多大技術門檻。但正因為如此，絕大多數企業(yè)都停留在“把設備拼出來”的水平。而景津，早已走到另一個層次：把產品當系統(tǒng)打，把組織當系統(tǒng)做。

首先，是制造系統(tǒng)的高度協(xié)同。壓濾機雖不是高科技產品，但結構并不簡單，從濾板到液壓系統(tǒng)、從控制單元到整機裝配，每個環(huán)節(jié)都可能是“短板”。

景津并沒有去依賴供應鏈，而是把超過九成的零部件都握在自己手里，通過自制實現(xiàn)了極高程度的配合度。

其次，是響應鏈條的快速閉環(huán)。在很多環(huán)保裝備企業(yè)，一個現(xiàn)場問題從客戶提出來，到研發(fā)接到，再到生產做出改動，往往需要幾周甚至幾個月。而景津，只要三天。這不是靠某個天才工程師拍腦袋決策，而是整個組織在制度上就具備快速響應的機制：從需求識別到技術反饋再到制造執(zhí)行，形成了完整的“高速閉環(huán)”。

第三，是系統(tǒng)性帶來的成本控制能力。同行大多被迫卷入價格戰(zhàn)，一降價就虧損，一漲價就丟單。而景津則依托系統(tǒng)效率，把成本打到地板價，同時還保有不錯的利潤空間。

這套能力背后，是它多年來持續(xù)投入形成的組織飛輪——自制帶來配合度，配合度帶來效率，效率帶來成本優(yōu)勢，成本又反哺產能擴張，擴張進一步壓低單位成本，形成正向循環(huán)。

因此，景津真正的優(yōu)勢，不在某個單點創(chuàng)新，而是把所有點連成一張網，把系統(tǒng)做到足夠穩(wěn)定、足夠高效。

這正是景津最有穿透力的底層能力。別人在靠某個產品翻紅、靠某項專利吃飯，景津靠的是系統(tǒng)性把每一環(huán)都打穿，把一套看似簡單的工業(yè)品生意變成了一門復雜而穩(wěn)固的組織工程。

用“內核”咬住時代

用“技術”打開場景

中國的環(huán)保行業(yè)曾經歷過一段“水大魚大”的時代，很多企業(yè)憑借著市場的快速擴張和需求的激增，迅速獲得了大規(guī)模的市場份額。然而，隨著行業(yè)逐步走向成熟，市場競爭加劇，許多企業(yè)開始感受到壓力。

當流量退去、補貼減弱、項目周期拉長，原本“看起來很強”的企業(yè)開始裸泳。

此時拼的，不再是過去的速度，而是企業(yè)對“時代主線”的理解與咬合程度。

面臨行業(yè)營收下滑、利潤壓力以及現(xiàn)金流困境的“三殺”時，不得不選擇裁員、收縮戰(zhàn)線，甚至退出市場。

在這樣的大環(huán)境下，景津展現(xiàn)出了逆勢成長的能力，近幾年營收、利潤、產能表現(xiàn)持續(xù)走高。

這不是僥幸，也不是靠壓價搶單的短期策略，而是因為景津的“能力內核”正好咬住了“時代的新需求”。

過去，固液分離技術主要服務于市政污泥處理。但隨著產業(yè)升級，景津所擅長的這套工藝體系正在走進新能源、礦產資源、化工精制等多個高端制造環(huán)節(jié)，比如新能源電池漿料的脫水過濾、高端礦石的尾礦處理、化工反應產物的凈化回收。這些新場景不僅增長快，對效率、穩(wěn)定性和智能化的要求也更高。

而景津，正是憑借高度自制化、快速響應能力和系統(tǒng)集成能力，快速適配這些新場景。不是換了方向，而是讓原本的能力，走進了更多方向。

所以它不僅沒有在周期里被壓垮，反而通過延展場景、吃下更多需求，在存量時代中找到了增量。

這也是景津將企業(yè)名字從“景津環(huán)保”升級為“景津裝備”的底層邏輯。

沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)。

真正能穿越周期的公司，不是追逐風口的幸運者，而是站在時代需求上的“長期主義者”。

啟示錄

第一，面對誘惑，守住本分是真正的智慧。

在任何一個市場快速膨脹的階段，誘惑都會層出不窮。環(huán)保領域的工程熱潮曾令眾多設備企業(yè)眼紅心動，但景津卻選擇了堅守設備制造主業(yè)，看似放棄了短期的巨額利潤，卻避免了被繁重的項目負債和無休止的墊資拖垮。

這不僅僅是“專注”，更是企業(yè)家對自我能力圈的清晰認知。企業(yè)真正的戰(zhàn)略高度，恰恰體現(xiàn)在看似簡單卻極難做到的定力上。

第二，專注并非簡單的做窄，而是要圍繞核心能力進行立體化深耕。

不少朋友誤以為專注意味著把產品線做窄，甚至固守單一產品。但景津的經驗恰恰提醒我們：專注的本質并不是簡單的做窄，而是將企業(yè)的技術優(yōu)勢和能力圍繞一個清晰的價值主線進行深度延伸和拓展。

景津多年專注“固液分離”領域，雖然產品品類不斷豐富，但核心能力卻從未偏移。這種垂直深耕的專注，既避免了盲目擴張的風險，又擴大了企業(yè)的業(yè)務半徑和市場邊界，持續(xù)增強市場競爭力。

第三，低門檻市場中真正的壁壘，來自精細運營構筑的“系統(tǒng)優(yōu)勢”。

人們常常誤以為只有高端產業(yè)才需要高壁壘，但景津的實踐證明：在低門檻領域構建起足夠高的競爭壁壘，同樣可行且必要。景津不是靠單一技術，而是依靠“技術迭代、成本優(yōu)化、規(guī)模擴張”三環(huán)聯(lián)動的戰(zhàn)略飛輪，讓簡單的壓濾機生意變成了競爭對手難以模仿的復雜系統(tǒng)。

真正的壁壘并不在單一產品，而在于內部各個環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作，形成競爭對手難以復制的生態(tài)和模式。這種看似無形的“系統(tǒng)級”壁壘，才是抵御行業(yè)低價競爭的根本保障。

選擇并專注屬于自己的“游戲”

《道德經》有云：“知人者智，自知者明。”

企業(yè)的成功，不在于盲目擴張，而在于清楚了解自己的優(yōu)勢與局限，而是選擇并專注于適合自己的“游戲”。

對于企業(yè)家來說，真正的戰(zhàn)略不是廣撒網，而是明確目標、集中資源，聚焦核心競爭力。

在紛繁復雜的市場環(huán)境中，能夠識別并堅持自己真正擅長的領域，才能有效規(guī)避過度競爭與盲目追求短期利益的陷阱，找到屬于自己的位置，最終在“游戲”中贏得主動權。