有個(gè)選項(xiàng)總是無法回避！論聯(lián)合體工程總承包模式的現(xiàn)實(shí)浪漫主義——聯(lián)合體EPC模式研討系列之一
導(dǎo)讀在國內(nèi)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其中不乏有成功的案例，如上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項(xiàng)目，但更多的結(jié)果是這種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)”的浪漫主義情懷在面臨各自企業(yè)的利益的現(xiàn)實(shí)面前消失的無影無蹤，甚至成為了“以工程總承包之名，行平行發(fā)包之實(shí)”的境況。有的工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)，甚至出現(xiàn)沒有列入牽頭人管理費(fèi)的情形。
在這一輪的工程總承包政策紅利熱潮中，很多企業(yè)都在積極的轉(zhuǎn)型升級，為了在工程總承包市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)外部資源整合力度活動更加頻繁：傳統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈、設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議、大型集團(tuán)企業(yè)通過深度整合內(nèi)部資源競標(biāo)工程總承包項(xiàng)目，更有設(shè)計(jì)院向全社會公開招募工程總承包聯(lián)合體合作伙伴并進(jìn)行評審等等。
在國內(nèi)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其中不乏有成功的案例，如上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項(xiàng)目，但更多的結(jié)果是這種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)”的浪漫主義情懷在面臨各自企業(yè)的利益的現(xiàn)實(shí)面前消失的無影無蹤，甚至成為了“以工程總承包之名，行平行發(fā)包之實(shí)”的境況。有的工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)，甚至出現(xiàn)沒有列入牽頭人管理費(fèi)的情形。
然而更多的卻是項(xiàng)目陷入了困境，并沒有實(shí)現(xiàn)最初的期望，浪漫最終輸給現(xiàn)實(shí)。
眾多聯(lián)合體工程總承包項(xiàng)目
兩家甚至多家企業(yè)組成聯(lián)合體進(jìn)行工程總承包儼然成為了當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目的一道亮麗風(fēng)景。
1、金邊雙子大廈世貿(mào)中心(柬埔寨)建設(shè)項(xiàng)目，神州國際與武昌船舶重工集團(tuán)有限公司聯(lián)合體，187.81億元。
2、爪哇７號工程總承包項(xiàng)目，中能建浙江火電建設(shè)有限公司（浙江火電）與山東電力工程咨詢院有限公司（山東院）聯(lián)合體，電站總投資約20億美元。
3、廣州地鐵十一號線工程總承包及地下管廊項(xiàng)目，中國中鐵股份有限公司、中鐵平安投資有限公司、廣州地鐵設(shè)計(jì)研究院有限公司聯(lián)合體，預(yù)計(jì)為208億元。
4、白云區(qū)南湖公園建設(shè)項(xiàng)目總承包(設(shè)計(jì)與施工)項(xiàng)目，棕櫚股份公司與成都市青羊區(qū)建筑工程總公司聯(lián)合體，項(xiàng)目總投資5.62億元。
5、鄂州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)青天湖水系綜合治理項(xiàng)目EPC總承包項(xiàng)目，中工武大設(shè)計(jì)研究有限公司、深圳市廣匯源水利建筑工程有限公司聯(lián)合體，2.8億元。
6、S5線（拉薩至澤當(dāng)快速路）EPC總承包項(xiàng)目，黑龍江省龍建路橋第一工程有限公司、拉薩市城市建設(shè)工程有限公司、西藏自治區(qū)交通勘察設(shè)計(jì)研究院、招商局重慶交通科研設(shè)計(jì)院有限公司聯(lián)合體，49.8億。
7、湖南省龍山縣太平山森林公園果利河谷綠道及旅游開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工總承包（EPC），中國電建中南院、安徽水利聯(lián)合體，工程中標(biāo)價(jià)為3.08億元。
8、西藏自治區(qū)拉薩市納金水廠工程EPC 設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目一個(gè)標(biāo)段，龍建股份、重慶蜀通巖土工程有限公司、上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院（集團(tuán)）有限公司聯(lián)合體，中標(biāo)價(jià)11.88億元。
工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)無法回避的選項(xiàng)
《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件》（2012年版）中，在投標(biāo)人資格、投標(biāo)人須知前附表、投標(biāo)文件組成中，都提及了聯(lián)合體的問題。
3. 投標(biāo)人資格要求
3.2 本次招標(biāo) （接受或不接受）聯(lián)合體投標(biāo)。
投標(biāo)人須知前附表
是否接受聯(lián)合體投標(biāo)
3.1 投標(biāo)文件的組成
3.1.1 投標(biāo)文件應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（3）聯(lián)合體協(xié)議書；
是否接受聯(lián)合體投標(biāo)是一個(gè)在招標(biāo)時(shí)就無法回避的問題。
對于投資較大的項(xiàng)目，缺乏一個(gè)管理能力超強(qiáng)的企業(yè)時(shí)，選擇聯(lián)合體方面體現(xiàn)了業(yè)主希望形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的局面。對于承包商而言，作為工程總承包商的分包商和作為聯(lián)合體成員意義有很大的不同：作為聯(lián)合體成員時(shí)，完成的營業(yè)額是工程總承包，就不是單一的設(shè)計(jì)和施工了，對刷業(yè)績和現(xiàn)金流很重要。即使是投資規(guī)模一般、技術(shù)難度不大的項(xiàng)目，業(yè)主在和諧社會也會選擇和諧方案，綜合平衡各方訴求，從而達(dá)成聯(lián)合體工程總承包的“多方共贏”局面概率很高。
工程總承包模式優(yōu)越性的基礎(chǔ)
工程總承包建設(shè)模式優(yōu)越性，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是效率更高；二是更利于風(fēng)險(xiǎn)控制。而這兩方面的優(yōu)越性得以充分發(fā)揮出來的本質(zhì)原因是責(zé)任主體單一。責(zé)任主體單一時(shí)，其主觀能動性最強(qiáng)。本文從聯(lián)合體模式責(zé)任分配的角度提出不一樣的看法。
聯(lián)合體及連帶責(zé)任
《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本（試行）》GF-2011-0216中對聯(lián)合體的定義：
1.1.7 聯(lián)合體，指經(jīng)發(fā)包人同意由兩個(gè)或兩個(gè)以上法人或者其他組織組成的，作為工程承包人的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，聯(lián)合體各方向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件》（2012年版）中亦明確：聯(lián)合體各方應(yīng)為履行合同承擔(dān)連帶責(zé)任。
不論是設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭，還是施工企業(yè)牽頭組建的聯(lián)合體，雖然互相承擔(dān)連帶責(zé)任，即一方無法履約時(shí)，剩余各方有責(zé)任承擔(dān)其履約義務(wù)，包括承擔(dān)損失。
但實(shí)際上，這個(gè)連帶責(zé)任的“想象空間”非常大。
百度百科中寫道：連帶責(zé)任是指依照法律規(guī)定或者當(dāng)事人約定，兩個(gè)或者兩個(gè)以上當(dāng)事人對其共同債務(wù)全部承擔(dān)或部分承擔(dān)，并能因此引起其內(nèi)部債務(wù)關(guān)系的一種民事責(zé)任。當(dāng)責(zé)任人為多人時(shí)，每個(gè)人都負(fù)有清償全部債務(wù)的責(zé)任，各責(zé)任人之間有連帶關(guān)系。連帶責(zé)任主要是基于合伙、擔(dān)保、聯(lián)營、承包等合同關(guān)系或代理行為、上下級間的關(guān)系而產(chǎn)生，因而被分散規(guī)定在民法通則、合同法、擔(dān)保法等法律法規(guī)以及有關(guān)司法解釋之中。深入、系統(tǒng)研究連帶責(zé)任問題，目前法學(xué)界還較少有人涉獵。
因此，真實(shí)的情況往往是，只要聯(lián)合體協(xié)議中不是自身的責(zé)任，所謂的連帶責(zé)任很可能聯(lián)合體的其他成員不會來背。
聯(lián)合體牽頭人的責(zé)任
《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件》（2012年版）中給出的聯(lián)合體協(xié)議書，對聯(lián)合體牽頭人的職責(zé)進(jìn)行了明確：
聯(lián)合體牽頭人合法代表聯(lián)合體各成員負(fù)責(zé)本招標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)文件編制和合同談判活動，并代表聯(lián)合體提交和接收相關(guān)的資料、信息及指示，并處理與之有關(guān)的一切事務(wù)，負(fù)責(zé)合同實(shí)施階段的主辦、組織和協(xié)調(diào)工作。
聯(lián)合體牽頭人在合同實(shí)施階段主要是主辦、組織和協(xié)調(diào)。如果牽頭人是設(shè)計(jì)企業(yè)，一般情況下，設(shè)計(jì)企業(yè)掙的是設(shè)計(jì)費(fèi)和管理費(fèi)，這部分費(fèi)用與工程總承包合同額相比往往差距很大，設(shè)計(jì)企業(yè)主動提升服務(wù)質(zhì)量和效率的能動性不可能充分發(fā)揮，管理費(fèi)合理時(shí)，組織、協(xié)調(diào)的職責(zé)能較好履行，但要盡到主辦的職責(zé)仍有困難。如果牽頭人是施工企業(yè)，設(shè)計(jì)企業(yè)基本上淪為設(shè)計(jì)分包商，與平行發(fā)包模式的設(shè)計(jì)單位幾乎無差別，推行設(shè)計(jì)施工融合、強(qiáng)化設(shè)計(jì)的可施工性、發(fā)揮設(shè)計(jì)的技術(shù)資源優(yōu)勢困難重重，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合往往無從談起。
期望將牽頭方的主辦責(zé)任與責(zé)任主體等同起來，被無數(shù)事實(shí)證明基本不現(xiàn)實(shí)。因此，采用聯(lián)合體的形式承擔(dān)工程總承包項(xiàng)目，實(shí)際上是沒有單一的責(zé)任主體，聯(lián)合體各方反而會堅(jiān)守聯(lián)合體協(xié)議中劃分的各自責(zé)任田。
組建真正意義聯(lián)合體的難度
要形成真正意義上的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)”，需要從系統(tǒng)、意識層面下足功夫。包括組織制度、體制機(jī)制方面的：簽署聯(lián)合體協(xié)議、確定聯(lián)合體管理小組成員及各成員的內(nèi)部分工、確定項(xiàng)目責(zé)任體制、明確項(xiàng)目人員組織機(jī)構(gòu)、制定項(xiàng)目整體目標(biāo)、確定聯(lián)合體的管理流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、編制項(xiàng)目管理大綱、制定項(xiàng)目的考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)、確定項(xiàng)目主要管理人員并簽署責(zé)任書、確定合理的薪酬體系和后勤保障措施。在意識層面要達(dá)成各層級合作的互信。
這些目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部尚且極難達(dá)成，更何況與外部進(jìn)行聯(lián)合。正所謂：理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。
結(jié)語
存在即有其合理性，但并不等于說聯(lián)合體工程總承包模式是目前國內(nèi)工程總承包發(fā)展階段的最佳選擇。鑒于，構(gòu)建真正意義上的聯(lián)合體，遠(yuǎn)比“打鐵還需自身硬”的難度更大，業(yè)主本身期望的“交鑰匙”式的輕松往往落空，筆者個(gè)人的建議是：除了投資規(guī)模特別巨大、技術(shù)特別復(fù)雜、管理難度非常大的項(xiàng)目，通過招標(biāo)選擇一個(gè)單一的實(shí)力強(qiáng)大的工程總承包商才是上策。任何背離了本質(zhì)的表面和諧的形式，最終會被現(xiàn)實(shí)遁回原形。
來源： 工程總承包之家
聯(lián)合體工程總承包失敗的案例更多, 其游戲規(guī)則還處在探索階段！
總包會成為未來工程承包的主流,但必定經(jīng)過一個(gè)新進(jìn)的發(fā)展過程。設(shè)計(jì)単位與施工單位聯(lián)合投標(biāo)進(jìn)行聯(lián)合總承包將是主要的表現(xiàn)形式。 目前很多業(yè)主方, 特別是國有大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的業(yè)主, 已經(jīng)出現(xiàn)要求設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合投標(biāo)的情況 。
在 2014年9月份頻布的«住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若千意見»(建市[ 2o14 ] 92號文件)提出“加大工程總承包推行力度 。 倡導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式, 鼓勵有實(shí)力的工程設(shè)計(jì)和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)。 推動建立適合工程總承包發(fā)展的招標(biāo)投標(biāo)和工程建設(shè)管理機(jī)制,調(diào)整現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、現(xiàn)場執(zhí)法檢査、竣工驗(yàn)收備案等環(huán)節(jié)管理制度,為推行工程總承包創(chuàng)造政策壞境。工程總承包合同中涵蓋的設(shè)計(jì)、施工業(yè)務(wù)可以不再通過公開招標(biāo)方式確定分包單位。”
可以預(yù)見, 在今后的若干年與國際工程承包方式相一致的工程總承包方式將發(fā)展成為市場的主流. 具有設(shè)計(jì)與施工能力的總包企業(yè)將會大量涌現(xiàn),將成為市場的主導(dǎo)力量,專業(yè)的設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)不會消失;仍然具有頑強(qiáng)的生命力, 但其市場份額將比目前有明顯的下降 。
雖然總包會成為未來工程承包的主流, 但我們同時(shí)也看到總承包成為主要承包方式不是一蹴而就的事情,必定經(jīng)過一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過程,要進(jìn)行實(shí)務(wù)操作、配套制度建設(shè)與理論研究等方面的積累。而在這個(gè)漸進(jìn)發(fā)展過程中,設(shè)計(jì)單位與施工単位聯(lián)合投標(biāo)進(jìn)行聯(lián)合總承包將是主要的表現(xiàn)形式 。應(yīng)該看到,目前很多業(yè)主方,特別是國有大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的業(yè)主, 已經(jīng)出現(xiàn)要求設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合投標(biāo)的情況。這是可以理解的,對業(yè)主方來說,要求設(shè)計(jì)單位與施工單位聯(lián)合投標(biāo), 能將設(shè)計(jì)単位重視技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)和施工單位重視商務(wù)成本的特點(diǎn)相結(jié)合,使設(shè)計(jì)更加符合施工要求, 節(jié)約工程成本與時(shí)間, 提高資金使用效率, 使自己利益盡量最大化。
從筆者接觸到的案例來看, 目前設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合總承包運(yùn)作的工程成功的案例不少, 但失敗的案例更多, 也就是說聯(lián)合總承包這一新生事物還沒有被市場吃透, 其中的風(fēng)險(xiǎn)與防范等一系列游戲規(guī)則還在探索階段。出現(xiàn)這樣情況是可以理解的. 畢竟聯(lián)合總承包是將原本單獨(dú)的兩個(gè)承包整合,形成一個(gè)承包,這樣使聯(lián)合總承包關(guān)系復(fù)雜, 一個(gè)承包涉及三方當(dāng)事人,各方如何理順權(quán)利義務(wù),如何建立新的運(yùn)營方式都需要探索。 筆者總結(jié)自己接觸到的案例結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料,力圖探討業(yè)主方、設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與防范措施,并為完善相關(guān)制度談一些淺見。
業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)在于資金使用效率
聯(lián)合總承包業(yè)主方最大的風(fēng)險(xiǎn)是達(dá)不到提高資金使用效率的目的。 業(yè)主方之所以要求設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合總承包,大多是想打破設(shè)計(jì)與施工的分離，使設(shè)計(jì)方案在滿足技術(shù)指標(biāo)的同時(shí)也滿足商務(wù)效益要求,或者說,可以省去或縮短我們在實(shí)務(wù)中經(jīng)常聽說的施工企業(yè)的優(yōu)化環(huán)節(jié) 。
但目前實(shí)務(wù)中情況來看.該目的實(shí)現(xiàn)的效果并不理想。之所以出現(xiàn)這樣情況, 通常是因?yàn)樵O(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)的聯(lián)合體往往是臨時(shí)湊起來的,為了應(yīng)付業(yè)主聯(lián)合投標(biāo)的要求而形成的,由于慣性使然,設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)習(xí)慣各自為政,按分別承包時(shí)的老方式處理業(yè)務(wù),還沒有形成合力,沒有形成一加一大于二的合作模式。更為被動的是,如施工中出現(xiàn)問題,由于聯(lián)合總包合同關(guān)系比分別承包合同關(guān)系更加復(fù)雜, 設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)的利益由以前的毫不相干的并行關(guān)系, 轉(zhuǎn)化為在一些情況下此消彼長的對立關(guān)系, 設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)可能會出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的局面。
業(yè)主方應(yīng)對這樣的風(fēng)險(xiǎn)：
一是要在投標(biāo)時(shí)注意設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)之前有沒有過類似的合作經(jīng)驗(yàn),可以將類似合作經(jīng)驗(yàn)作為投標(biāo)的條件 ；
二是在合同條文中規(guī)定業(yè)主方有權(quán)定期召開聯(lián)席會議,并規(guī)定較重的違約責(zé)任,將設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)對設(shè)計(jì)的交流制度化,強(qiáng)追設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)進(jìn)行交流；
三是合同條款中,將雙方互相承擔(dān)連帶責(zé)任寫入合同條款, 讓設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)有進(jìn)行溝通的現(xiàn)實(shí)壓力 。
設(shè)計(jì)方的風(fēng)險(xiǎn)成倍增加
目前實(shí)行設(shè)計(jì)與施工分別分包的情況下, 設(shè)計(jì)単位的風(fēng)險(xiǎn)是極低的。就設(shè)計(jì)質(zhì)量來說,設(shè)計(jì)單位出的施工圖有國家強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范,并要經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)審圖,存在設(shè)計(jì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的可能性極小。 就商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來說,設(shè)計(jì)単位交施工圖前,工程還沒有進(jìn)入實(shí)施階段,此時(shí)業(yè)主方的資金準(zhǔn)備是充分的, 相對工程全部費(fèi)用來說, 設(shè)計(jì)費(fèi)用所占比例非常少的,而且取得施工圖是工程施工的必備條件, 業(yè)主方不會因小失大, 拖欠設(shè)計(jì)費(fèi),所以實(shí)務(wù)中,欠付設(shè)計(jì)費(fèi)的現(xiàn)象極少出現(xiàn)。例如 在一位律師10多年律師生産中,接觸到大量的施工企業(yè)與業(yè)主方訴訟的案件,而設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主方發(fā)生訴訟僅接觸到一例, 而且該案件最終也是以業(yè)主方支付設(shè)計(jì)費(fèi)的方式和解結(jié)集。
但在聯(lián)合承包的模式下, 設(shè)計(jì)方的風(fēng)險(xiǎn)陡增, 這主要表現(xiàn)在三方面：
一是聯(lián)合承包的模式下,設(shè)計(jì)費(fèi)往往是和施工企業(yè)的工程款打包處理的,如果工程款回收出現(xiàn)困難,會牽連設(shè)計(jì)費(fèi)回收困難。
二是訴訟風(fēng)險(xiǎn)加大,如上所述,設(shè)計(jì)單位與業(yè)主方出現(xiàn)糾紛的可能性是很小的,但聯(lián)合承包模式下, 業(yè)主方往往要求設(shè)計(jì)單位與施工單位承擔(dān)連帶責(zé)任,而施工 單位與業(yè)主方發(fā)生訴訟的可能性是極高的, 而一旦業(yè)主方與施工方發(fā)生訴訟,城門失火,殃及池魚,設(shè)計(jì)企業(yè)會受到牽連,被拖入訴訟。
三是履約成本增加,在設(shè)計(jì)單獨(dú)承包的情況下,設(shè)計(jì)單位只要依據(jù)業(yè)主的要求,遵守國家強(qiáng)制性規(guī)范,埋頭做好設(shè)計(jì)就行了,但在聯(lián)合總承包的情況下，與業(yè)主方、施工方保持溝通勢必成為一項(xiàng)履約內(nèi)容,必然增加工作量, 拉長設(shè)計(jì)時(shí)間,當(dāng)然也不排除設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)業(yè)務(wù)上涇渭分明,互不干涉,但這樣只能讓業(yè)主失望。認(rèn)為設(shè)計(jì)企業(yè)的履約沒有達(dá)到預(yù)期要求, 為以后回收設(shè)計(jì)費(fèi)留下隱患 。
設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)對上述風(fēng)險(xiǎn)可行的方法有:
一是慎選合作伙伴, 要么選擇有過合作經(jīng)歷的施工企業(yè), 或者是存在股份關(guān)聯(lián)關(guān)系的施工企業(yè), 或者選擇有足夠履約實(shí)力的施工企業(yè) 。 例如,有一位律師接觸到的一個(gè)聯(lián)合投標(biāo)案例,設(shè)計(jì)企業(yè)老總最終同意聯(lián)合投標(biāo), 就是考慮到合作的施工企業(yè)有70多億的注冊資金, 施工企業(yè)自身的資金實(shí)力足以應(yīng)對履約風(fēng)險(xiǎn)。
二是要與施工企業(yè)厘清權(quán)利義務(wù)關(guān)系 。 設(shè)計(jì)企業(yè)一旦同意參加聯(lián)合投標(biāo),意味要與施工企業(yè)捆綁在一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),這對設(shè)計(jì)企業(yè)是不利的, 所以在聯(lián)合投標(biāo)前不妨先約定與施工企業(yè)的權(quán)利文務(wù)關(guān)系, 至少應(yīng)當(dāng)約定設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該從工程款中優(yōu)先取得設(shè)計(jì)款, 聯(lián)合體內(nèi)部設(shè)計(jì)単位承擔(dān)責(zé)任的上限, 必要時(shí)可以要求施工企業(yè)提供擔(dān)保。
三是約定較高的設(shè)計(jì)費(fèi)。 高風(fēng)險(xiǎn)的對價(jià)是高收益,與施工單位聯(lián)合承包,意味著設(shè)計(jì)單位風(fēng)險(xiǎn)加大,與之對應(yīng),設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該取得比單獨(dú)承包有相對較高的利潤,以對沖承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
四是盡可能應(yīng)用保理、保險(xiǎn)制度等金融制度來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。相對國外發(fā)達(dá)的金融工具, 中國設(shè)計(jì)企業(yè)可用來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的金融工具并不多, 管理部門推動總包制度建立,金融工具的完備也應(yīng)該納入其考慮的范圍 。
施工方的風(fēng)險(xiǎn)主要是“二次經(jīng)營”難度加大
在聯(lián)合總承包模式中施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相對單一,但容易被施工企業(yè)忽視的 。 我們都知道, 目前我國招投標(biāo)采用的是最低價(jià)中標(biāo),目前建筑市場總體趨勢是僧多粥少,通常情況下中標(biāo)價(jià)格的利潤都不高, 甚至?xí)霈F(xiàn)無利潤或虧本中標(biāo)的情況,施工企業(yè)多將利潤來源寄希望于所謂的“二次經(jīng)營”, 即靠設(shè)計(jì)變更和簽證來盈利(這也是中國特色，國際工程總承包合同, 通常設(shè)計(jì)變更和簽證約占合同價(jià)格的5%左右,而中國的施工承包設(shè)計(jì)變更和簽證平均達(dá)到合同價(jià)格的50%）。
這在設(shè)計(jì)與施工分別承包的情況下問題不大, 但在聯(lián)合總承包情況下就會產(chǎn)生問題。 在設(shè)計(jì)與施工分別承包時(shí),施工方提出設(shè)計(jì)變更增加工程款,業(yè)主多會接受, 畢竟設(shè)計(jì)不是你做的, 如果施工中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)不合理，進(jìn)行必要的變更業(yè)主會覺得情有可原。 但聯(lián)合總承包情況就不一樣了,業(yè)主之所以要求進(jìn)行聯(lián)合總承包,就是需要設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)緊密合作,使設(shè)計(jì)和施工一體化,做到設(shè)計(jì)符合施工實(shí)際, 減少甚至避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更的情況, 提高資金使用效率。這樣前題下,如果施工企業(yè)還提出大量設(shè)計(jì)變更要求, 希望通過設(shè)計(jì)變更來提高工程款實(shí)現(xiàn)盈利,只會使業(yè)主方懷疑施工企業(yè)的履約能力與誠意,為正常履約留下隱患。
所以,對施工企業(yè)來說,要做到對聯(lián)合總承包的風(fēng)險(xiǎn)心中有數(shù),在投標(biāo)前應(yīng)該認(rèn)真研究招標(biāo)文件,仔細(xì)研究招標(biāo)企業(yè)提供的聯(lián)合總承包合同文本, 吃透合同條文本身有沒有給設(shè)計(jì)變更增加工程款留下空間。如果沒有,那還是最好老老實(shí)實(shí)按正常利潤報(bào)價(jià),不要寄希望二次經(jīng)營來營利。否則, 只能自己無法營利或面臨虧損的風(fēng)險(xiǎn) 。
可以預(yù)見,工程總承包必將被我國未來的立法采用,目前的聯(lián)合總承包僅是在總承包被法律采用前的一種漸近的過渡形式,其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)會為將來立法提供活生生的素材。在工程總承包之被立法采用之前, 學(xué)界所要做的是靜下心來, 將國際經(jīng)驗(yàn)結(jié)合中國實(shí)踐仔細(xì)研究, 為與國際接軌做好充分的理論準(zhǔn)備。管理部分所要做的,是積極探索,在法律許可的范圍內(nèi)逐漸引入相關(guān)制度, 為將來法律變更夯實(shí)基礎(chǔ)。而企業(yè)界所要做的是看清將來趨勢,及早做好準(zhǔn)備,厲兵秣馬,,爭取在未來的市場競爭中贏得主動。
作者：李正義 上海市滬南律師事務(wù)所
原標(biāo)題：設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體總承包的風(fēng)險(xiǎn)與防范 來源： 工程總承包之家
淺談聯(lián)合體項(xiàng)目總承包管理模式
我們一直羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競爭的同時(shí)經(jīng)�？梢院献鞴餐薪右粋�(gè)項(xiàng)目，根據(jù)事先協(xié)商好的各自需負(fù)責(zé)崗位派駐管理人員，組成一個(gè)有效的管理團(tuán)隊(duì)，最終分得共同努力所取得的經(jīng)濟(jì)利益。
在國內(nèi)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實(shí)也有成功的范例，但更多的結(jié)果是這種‘強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補(bǔ)’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。
到底是因?yàn)槭裁�？也許會說我們的建筑市場競爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術(shù)人員職業(yè)化程度還不夠等等種種原因。這種分析不無道理，但問題是我們怎樣才能做的更好？我們可以試著從一個(gè)中建聯(lián)合體項(xiàng)目的參與者的講述中，發(fā)現(xiàn)聯(lián)合體總承包項(xiàng)目中存在的問題，同時(shí)也作為一個(gè)旁觀者來客觀的思考。
一、為什么要聯(lián)合
隨著國內(nèi)建筑市場的發(fā)展，建筑施工單位之間的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，一種新的項(xiàng)目承包模式－聯(lián)合體項(xiàng)目部慢慢隨著一些超大型重點(diǎn)項(xiàng)目的中標(biāo)和實(shí)施而呈現(xiàn)在人們眼前。
聯(lián)合體項(xiàng)目，顧名思義就是由兩家以上的項(xiàng)目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標(biāo)、實(shí)施管理、竣工結(jié)算等的項(xiàng)目。從上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項(xiàng)目的中標(biāo)，我們可以充分體會出中建總公司牽頭將旗下優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合在一起進(jìn)行投標(biāo)所帶來的經(jīng)營成果。
中建所轄各個(gè)企業(yè)都有自身的優(yōu)勢才可以在激烈的市場競爭中存活，但當(dāng)他們各自面對一個(gè)體量超大、技術(shù)復(fù)雜、管理頭緒混亂的項(xiàng)目時(shí)往往會發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢無法彌補(bǔ)所欠缺的方面，與其它競爭者無法拉開距離。
但當(dāng)我們把有優(yōu)秀總承包管理理念的中建國際、有豐富技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積淀的中建一局、有超強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)施工設(shè)計(jì)能力的中建三局等單位結(jié)合在一起時(shí)，人力調(diào)配、方案編制、社會資源等各方面互補(bǔ)后體現(xiàn)出的全方位優(yōu)勢是國內(nèi)任何一個(gè)競爭者都無法撼動的。
從投標(biāo)時(shí)就決定了的聯(lián)合體項(xiàng)目，總承包管理模式在中標(biāo)后真正實(shí)施時(shí)如何繼續(xù)體現(xiàn)聯(lián)合體的優(yōu)勢，這是擺在我們面前的課題。
二、聯(lián)合中易出現(xiàn)的問題
1. 聯(lián)合管理，誰說了都不算
聯(lián)合體項(xiàng)目部的現(xiàn)場最高權(quán)力機(jī)構(gòu)往往是項(xiàng)目班子，項(xiàng)目班子都是由聯(lián)合體各個(gè)股東單位派駐的代表組成，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況：一是出于所在股東單位利益考慮，不同意其它股東代表提出的議題，往往造成一些有利于項(xiàng)目整體利益的建議或意見無法實(shí)施；再有一種情況是一家股東代表提出建議后沒有遭到反對意見，也沒有得到直接的贊同意見，往往造成一些好的問題解決方案在漫長的傳閱審批中優(yōu)勢殆盡，效率降低。
2. 組織機(jī)構(gòu)、人員定位不明確
因?yàn)槁?lián)合體項(xiàng)目組建前期，對于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員定位沒有確定，造成項(xiàng)目在組建后，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和人員不斷變化和補(bǔ)充，相關(guān)崗位和待遇很難平衡，使得項(xiàng)目有時(shí)會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政令不一，或出現(xiàn)管理真空地帶、責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的工作情緒和效率。
3. 管理體系不完善
項(xiàng)目各部門的崗位職責(zé)及部分工作流程的制定原則沒有事先確定，容易造成聯(lián)合體成員派到項(xiàng)目部的人員還是按照各自原公司制定的職責(zé)和流程來進(jìn)行工作，并且在實(shí)施過程中為了維護(hù)各自公司的利益，意見很難達(dá)到統(tǒng)一，不僅造成工作效率的降低，而且有重復(fù)或遺漏的地方；同時(shí)，由于項(xiàng)目部的管理大綱很難確定，造成項(xiàng)目部的管理無據(jù)可依，誰說的有道理就以誰的為準(zhǔn)，把大量的時(shí)間消耗到討論中，造成決策的隨意性和盲目性；
4. 內(nèi)部溝通機(jī)制不健全、項(xiàng)目操作缺乏透明度
項(xiàng)目部人員來自不同的股東單位，彼此不熟悉，互相之間沒有信任度，害怕說錯話、表錯態(tài)，而溝通較少，同時(shí)，項(xiàng)目往往也缺乏有效的縱向和橫向溝通機(jī)制，工作中暴露的問題沒有得到及時(shí)的反饋，問題產(chǎn)生的原因和處理結(jié)果也沒有及時(shí)通報(bào)，往往‘大事化小，小事化了’，獎懲制度實(shí)行難度較大。
5. 總體目標(biāo)分解不徹底、缺乏計(jì)劃性
項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)總體工期、質(zhì)量、安全及經(jīng)營收益等目標(biāo)所必須的分解工作往往得不到落實(shí)或者落實(shí)的不夠徹底，這一點(diǎn)一直是施工企業(yè)的弱項(xiàng)，總承包企業(yè)往往是用關(guān)鍵點(diǎn)的里程碑時(shí)間來壓分包，而具體的資源配備是否合理、相關(guān)工序變化會產(chǎn)生何種影響、投入的成本是否增大等等并沒有仔細(xì)測算和認(rèn)真把關(guān)。
6. 缺乏有效的創(chuàng)新、激勵機(jī)制
聯(lián)合體項(xiàng)目一般勞資體系獨(dú)立，工資的標(biāo)準(zhǔn)制定比較高，相關(guān)真正意義上的獎金比例很低，因此不僅成本沒有得到降低，而且無法達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。同時(shí)，項(xiàng)目部沒有制定出明確的對于創(chuàng)新和創(chuàng)效的考核和激勵制度（如員工的考核、員工的職業(yè)規(guī)劃、如何調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造性和信心、自身價(jià)值等），因此無法激發(fā)項(xiàng)目員工的工作主動性和工作積極性。
7. 考核制度不健全
項(xiàng)目上不可能各項(xiàng)工作都能進(jìn)行量化的考核，這就需要建立一個(gè)全方位的縱、橫向考核機(jī)制以及相關(guān)的考核結(jié)果反饋渠道。對于考評不合格或者群眾反饋有問題的崗位責(zé)任人要堅(jiān)決予以撤銷或更換，現(xiàn)在的情況往往是基層員工有意見但敢怒不敢言，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不清楚情況或者怕得罪其它股東單位而漠然視之。
8. 缺乏集魄力、遠(yuǎn)見、知識、管理頭腦于一身的項(xiàng)目和部門第一責(zé)任人
作為一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目（部門）經(jīng)理，尤其是在聯(lián)合體的項(xiàng)目，應(yīng)該是一個(gè)能集魄力、遠(yuǎn)見、知識、管理頭腦等于一身的充滿人格特性的人。作為各項(xiàng)工作的第一責(zé)任人更應(yīng)該是一個(gè)既堅(jiān)持原則又能夠聽取各方意見的人。來到聯(lián)合體項(xiàng)目擔(dān)任一定職務(wù)的人員，之前都是來自各家股東單位的各級管理者，都有自身諳熟的經(jīng)驗(yàn)，潛意識里面都認(rèn)為自己的管理方法正確，往往很容易的看出其它人所犯的錯誤或缺點(diǎn)，但看不到別人優(yōu)秀的一面和有效的方法，一個(gè)豁達(dá)的胸懷和清晰的頭腦是必須的，但是我們?nèi)狈@樣的管理者。
出現(xiàn)問題在所難免，我們應(yīng)該直面它，去解決它，只有這樣我們自身才能進(jìn)步，企業(yè)才能發(fā)展。
三、聯(lián)合是個(gè)系統(tǒng)工程
（一）籌建階段的策劃
聯(lián)合實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)性工程，真正要達(dá)到聯(lián)合的效果，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、 1+1>2的目標(biāo)，需要從項(xiàng)目籌建階段就開始策劃，總結(jié)幾個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們認(rèn)為聯(lián)合體各方在項(xiàng)目實(shí)施開始之前，應(yīng)首先明確如下事項(xiàng)：
1. 簽署聯(lián)合體協(xié)議：聯(lián)合體成員在項(xiàng)目籌建階段應(yīng)就聯(lián)合項(xiàng)目出資比例、牽頭方、聯(lián)合體成員各方需承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)、聯(lián)合體各方派駐項(xiàng)目代表等簽署協(xié)議。
2. 確定聯(lián)合體管理小組成員及各成員的內(nèi)部分工：在組建項(xiàng)目前，應(yīng)先按照雙方所簽署的聯(lián)合體協(xié)議中的要求，組建聯(lián)合體管理小組，確定小組成員，明確各成員的分工，代聯(lián)合體成員單位行使管理權(quán)和決策權(quán)。
3. 確定項(xiàng)目責(zé)任體制，明確項(xiàng)目人員組織機(jī)構(gòu)：在組建項(xiàng)目部時(shí)，應(yīng)明確項(xiàng)目的責(zé)任體系，確定項(xiàng)目責(zé)任人，制定合理高效的組織機(jī)構(gòu)以及組織監(jiān)管制度，以到達(dá)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的目的。
4. 制定項(xiàng)目整體目標(biāo)：在開始組建項(xiàng)目班子前需先制定項(xiàng)目成本目標(biāo)、收益目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)等。通過對中標(biāo)價(jià)的分析，確定物資采購成本、分包成本、管理費(fèi)成本；通過確定的成本目標(biāo)制定項(xiàng)目的收益目標(biāo)；通過對合同的分析及對業(yè)主的承諾制定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)。
5. 確定聯(lián)合體的管理流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：由于聯(lián)合體各成員的管理制度、管理流程不盡相同，為避免在項(xiàng)目實(shí)施階段中有多個(gè)管理及多種流程，因此應(yīng)在項(xiàng)目籌建階段就將管理制度、管理流程制定下來，同時(shí)，為避免項(xiàng)目部在執(zhí)行的過程中產(chǎn)生不一致，應(yīng)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
6. 編制項(xiàng)目管理大綱：聯(lián)合體項(xiàng)目管理是應(yīng)由聯(lián)合體成員共同管理，同時(shí)為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一的現(xiàn)象，應(yīng)由聯(lián)合體共同確定牽頭人，共同任命項(xiàng)目的第一責(zé)任人，并明確授權(quán)范圍，制定項(xiàng)目的管理大綱。項(xiàng)目的管理大綱可以是聯(lián)合體為項(xiàng)目管理制定的一個(gè)原則及標(biāo)準(zhǔn)，如確定聯(lián)簽制、責(zé)任制、各部門職責(zé)、各部門工作范圍以及項(xiàng)目、各部門的工作流程。
7. 制定項(xiàng)目的考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：在項(xiàng)目籌建階段，聯(lián)合體成員應(yīng)共同協(xié)商制定考核目標(biāo)和考核的辦法，做到獎懲有據(jù)可依，賞罰分明，也作為項(xiàng)目部內(nèi)部的考核原則，尤其要做到橫向和縱向全方位考核。
8. 確定項(xiàng)目主要管理人員并簽署責(zé)任書： 在項(xiàng)目管理中“人”的因素極為重要，因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動均是由人來完成的。項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)、專業(yè)技能、綜合管理水平及能力等，對于項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。其中項(xiàng)目第一責(zé)任人以及各部門第一責(zé)任人更為重要，他們不僅要有全面的項(xiàng)目管理知識、良好的工作業(yè)績，還要有良好的管理技能、良好的個(gè)人能力以及優(yōu)秀的人格。確定好項(xiàng)目主要管理人員的候選名單后，應(yīng)由聯(lián)合體管理小組成員共同考核確定。確定后的人員即可與其簽署目標(biāo)責(zé)任書，將目標(biāo)分解下去。
9. 確定合理的薪酬體系和后勤保障措施：解決來自各個(gè)單位員工的不同困難，消除后顧之憂，能全身心的投入到工作中。
（二）實(shí)施階段的管理
當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入到實(shí)施階段，對于實(shí)施階段的管理，聯(lián)合項(xiàng)目部應(yīng)特別注重并落實(shí)如下重要事項(xiàng)：
1. 計(jì)劃管理：現(xiàn)在很多新型的施工企業(yè)越來越重視計(jì)劃管理在項(xiàng)目實(shí)施中的重要性，但有些老的建筑企業(yè)，往往習(xí)慣于依靠主觀的經(jīng)驗(yàn)，而忽視計(jì)劃管理。當(dāng)這兩種觀念截然不同的企業(yè)組成聯(lián)合體的時(shí)候，往往項(xiàng)目實(shí)施就會出現(xiàn)方向性的不同，就看哪種力量占強(qiáng)勢。但無論如何，從現(xiàn)代項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，我們還是要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理的重要性，項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項(xiàng)目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)行項(xiàng)目控制、成本控制、激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，聯(lián)合體項(xiàng)目實(shí)施中，無論在轉(zhuǎn)變某一方觀念上有多艱難，都應(yīng)該特別堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的計(jì)劃管理。
2. 目標(biāo)的分解管理：聯(lián)合體項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，應(yīng)避免目標(biāo)不一的現(xiàn)象。聯(lián)合體制定項(xiàng)目目標(biāo)后，項(xiàng)目部經(jīng)過分解落實(shí)到具體的實(shí)施人員，并應(yīng)該將項(xiàng)目目標(biāo)通報(bào)給所有項(xiàng)目人員。
3. 組織管理： 項(xiàng)目角色和職責(zé)在聯(lián)合體項(xiàng)目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項(xiàng)工作沒人負(fù)責(zé)，責(zé)任互相推諉，導(dǎo)致最終影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使每項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項(xiàng)工作分配到具體的個(gè)人（或部門），明確不同的個(gè)人（或部門）在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或部門）。同時(shí)由于角色和職責(zé)可能隨時(shí)間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。此外由于在項(xiàng)目工作中的人員來自聯(lián)合體內(nèi)部不同的單位，對于人員的需求也可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，人員配備沒有計(jì)劃或計(jì)劃不合理就容易造成人力資源的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和成本的提高，因此在項(xiàng)目實(shí)施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的人員配備管理計(jì)劃，做到合理的分配人力資源，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。
4. 過程控制：合理安排項(xiàng)目的進(jìn)度，有效使用項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目能夠按期完成，并降低項(xiàng)目成本。通過項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項(xiàng)目的任務(wù)組成，并合理安排各項(xiàng)任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項(xiàng)目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，并有效降低項(xiàng)目成本。
5. 溝通和協(xié)調(diào)：一個(gè)組織中的良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要關(guān)鍵因素。來源于一個(gè)企業(yè)的、有著共同企業(yè)文化背景、共同管理理念和思路的一群人所組合的項(xiàng)目部，尚難做到各部門之間、部門內(nèi)部人員之間的良好溝通和協(xié)調(diào)配合，對于來自不同企業(yè)、有著不同文化背景的人員所組成的聯(lián)合體項(xiàng)目部來說，項(xiàng)目實(shí)施中的溝通和協(xié)調(diào)就更加的困難，因此也就顯得更加重要。
6. 加強(qiáng)聯(lián)合體項(xiàng)目部成員的團(tuán)隊(duì)意識，形成項(xiàng)目凝聚力：任何項(xiàng)目要獲得成功就必須有一個(gè)團(tuán)結(jié)的、協(xié)調(diào)一致的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合體項(xiàng)目因成員來自不同的單位，很難形成項(xiàng)目凝聚力，因此作為聯(lián)合體的管理者，應(yīng)該自上而下地強(qiáng)化職員“忘記我來自哪里，記住我現(xiàn)在的職責(zé)”，要讓項(xiàng)目全體人員清晰地意識到“我們現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有著同一個(gè)目標(biāo)，有著共同的使命，只有大家同舟共濟(jì)，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，也才能同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值”。
7. 績效考核與激勵機(jī)制的公開公正：聯(lián)合體項(xiàng)目實(shí)施中，由于管理者的習(xí)慣性、潛意識的“厚此薄彼”，在績效考核和激勵方面經(jīng)常出現(xiàn)不公平公正的情況，從而導(dǎo)致員工心理的不平衡，而影響到工作。因此，聯(lián)合體項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵的原則，在工程實(shí)施中針對不同人員的勞動強(qiáng)度、個(gè)人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進(jìn)行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅(jiān)決清退。
8. 重視項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目積累：項(xiàng)目總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評價(jià)等。聯(lián)合體項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是聯(lián)合體各方的財(cái)富，應(yīng)針對項(xiàng)目人員的能力和特點(diǎn)在工程的各個(gè)階段都要實(shí)行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終的這些成果是聯(lián)合體項(xiàng)目部取得的，也是各家股東單位可以共享的，更是增強(qiáng)中建品牌競爭力的重要砝碼。
四、思維意識的聯(lián)合
作為聯(lián)合體承接的項(xiàng)目，一般都有其獨(dú)特的政治、經(jīng)濟(jì)影響并受著世人的矚目和輿論的監(jiān)督，制定的各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)都是高標(biāo)準(zhǔn)的，我們?yōu)榱诉_(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的聯(lián)合效果，必須在思維意識上形成統(tǒng)一。聯(lián)合體的優(yōu)勢和劣勢、統(tǒng)一和差異是共同存在的，每個(gè)來到聯(lián)合體項(xiàng)目工作的人員首先從心態(tài)上都要做一個(gè)調(diào)整，其次才是管理方式上要統(tǒng)一，只有這樣人員之間才好溝通，才可以凝成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體，才能向著同一個(gè)目標(biāo)努力。但是在聯(lián)合體中怎樣將這些優(yōu)勢合理地融合在一起，又不會發(fā)生矛盾，通過什么方式將差異化解掉，取得相對的統(tǒng)一及平穩(wěn)的管理架構(gòu)，這是聯(lián)合體項(xiàng)目管理中需要解決的一個(gè)問題。
在前面談到的優(yōu)勢，工作中都會互相感染，互相學(xué)習(xí)，通過一次兩次在工作中的配合就會對各自的優(yōu)勢相互達(dá)成一致，作為各級領(lǐng)導(dǎo)可能就要利用這一點(diǎn)從中引導(dǎo)每個(gè)人互相發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，彌補(bǔ)自己的不足。部門中每個(gè)專業(yè)組又是一個(gè)小團(tuán)體，有著主管和工程師，他們之間的相互信任程度和協(xié)作意識也是不容忽視的問題。每個(gè)人員都應(yīng)該有“出現(xiàn)任何問題都是所在專業(yè)組這個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題，都是所在部門團(tuán)隊(duì)的問題，都是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的問題”這種意識，才可能將出現(xiàn)的問題用最有效、最經(jīng)濟(jì)的手段解決。
在項(xiàng)目日常的工作中，只有多溝通，相互之間的信任程度才會慢慢建立起來，才會更多的注意對方的優(yōu)點(diǎn)，工作中的相互協(xié)作、默契才會發(fā)揮得更好，在工作中才能找出更好的解決問題的方法。通過項(xiàng)目或部門管理手冊的形式定期檢索，將這些好的管理方式固化下來，用于以后的管理中，達(dá)到一個(gè)共同進(jìn)步的目的。
總而言之，要體現(xiàn)聯(lián)合體項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢，必須要形成優(yōu)勢互補(bǔ)，為此我們要選擇有管理能力、有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、有社會資源的各種人才組建團(tuán)隊(duì)，他們在日常的工作中進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)溝通，將得到認(rèn)可的、好的管理方法和工作流程固化下來，不斷的在實(shí)踐中糾偏完善，這樣才能共同進(jìn)步，才能體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的價(jià)值、中建的價(jià)值！
要達(dá)到中建總公司‘一最兩跨’的戰(zhàn)略目標(biāo)還有很多工作要做，現(xiàn)在也確實(shí)有很多工作可以做，我們欣喜的發(fā)現(xiàn)上海環(huán)球項(xiàng)目已經(jīng)從業(yè)主那里學(xué)到了很多細(xì)致有效的管理方法，并調(diào)整優(yōu)化后挪為己用；央視新臺址項(xiàng)目機(jī)電部—大聯(lián)合體中的小聯(lián)合體，已經(jīng)融合了各家單位的優(yōu)勢編制了自己的管理手冊；又有一些超大型項(xiàng)目，中建將再以聯(lián)合體形式投標(biāo) ……。
種種跡象表明：我們有能力集成每個(gè)人的智慧和雙手，規(guī)劃員工長期的發(fā)展、營造業(yè)主滿意的空間、創(chuàng)建中建輝煌的未來！
原載于《筑潮》總第 072期 ·2005年
筑潮文選|總第032篇 來源： 工程總承包之家
工程總承包再迎五大“紅包” 能否引爆建筑業(yè)？
提要：自2016年2月21日，中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》之后，住建部、地方住建廳紛紛出臺文件，努力推進(jìn)工程總承包模式。
2016年，工程總承包的發(fā)展情況
12月28日，湖北省住建廳針對工程總承包釋放了五項(xiàng)政策紅利，進(jìn)一步推動了工程總承包的發(fā)展。自2016年2月21日，中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，要求嚴(yán)格實(shí)施建筑市場準(zhǔn)入和清出，推廣工程總承包模式之后，住建部、地方住建廳紛紛出臺文件，努力推進(jìn)工程總承包模式。
2016年5月
住建部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》，要求“大力推進(jìn)工程總承包” 。建設(shè)單位在選擇建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式時(shí)，優(yōu)先采用工程總承包模式。
2016年8月
住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》，提出：大力推行工程總承包，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段的深度融合。
2016年7月
廣西印發(fā)《推進(jìn)房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程總承包發(fā)展的指導(dǎo)意見》。
2016年8月
四川住建廳印發(fā)《四川省政府投資項(xiàng)目工程總承包試點(diǎn)工作方案》。
2016年12月
湖北住建廳印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)房屋建筑和市政公用工程總承包發(fā)展的實(shí)施意見(試行)》，針對工程總承包，釋放五項(xiàng)政策紅利。
2017年，工程總承包會不會“引爆”?
根據(jù)目前出臺的文件精神，政府推進(jìn)工程總承包，主要有幾個(gè)方面的考慮：
1、促進(jìn)設(shè)計(jì)、施工的深度融合
推進(jìn)大型設(shè)計(jì)、施工企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合。根據(jù)住建部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2016年工程勘察設(shè)計(jì)業(yè)的設(shè)計(jì)收入，較2015年下降37.66%;凈利潤下降19.78%，新簽合同額下降13.97%。
受輻射效應(yīng)的影響，2017年的工程建設(shè)項(xiàng)目一定受影響。加之今年中央經(jīng)濟(jì)會議為房地產(chǎn)的定調(diào)，估計(jì)明年新建住宅項(xiàng)目不會迎來大幅度增長!
2、充分發(fā)揮市場對資源配置的決定作用
市場對資源配置起決定作用!這句話是近2年來，各項(xiàng)政策出臺的依據(jù)。2016年，簡化了建筑業(yè)、設(shè)計(jì)事務(wù)所、監(jiān)理事務(wù)所的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)!并且上海已經(jīng)開始試行“建筑師負(fù)責(zé)制”試點(diǎn)工作。
另外，從2015年開始，政府大力提倡PPP模式，鼓勵社會資本參與各行業(yè)建設(shè)投資。
社會資本、設(shè)計(jì)企業(yè)、建筑企業(yè)的政策，不斷出臺，不斷完善。接下來，就是跨行業(yè)整合大潮!
3、與國際接軌，加快建筑業(yè)“走出去”
EPC工程總承包，是國際通行的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。推進(jìn)工程總承包，有利于實(shí)力強(qiáng)的建筑企業(yè)提高綜合實(shí)力和核心競爭力，更方便承接國外業(yè)務(wù)。
再釋放5項(xiàng)政策紅利
湖北住建廳出臺的《意見》很接地氣，指導(dǎo)性也很強(qiáng)。更重要的是，為推進(jìn)工程總承包，釋放五項(xiàng)政策紅利!
1、鼓勵設(shè)計(jì)、施工、材料、設(shè)備企業(yè)組建聯(lián)合體
鼓勵設(shè)計(jì)、施工以及材料、設(shè)備企業(yè)組建聯(lián)合體參與工程總承包項(xiàng)目，建設(shè)單位在項(xiàng)目發(fā)包過程中，可優(yōu)先選擇聯(lián)合體單位。
聯(lián)合體單位應(yīng)當(dāng)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)或者施工資質(zhì)，具有相應(yīng)的財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，同時(shí)具有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工程業(yè)績。
2、采購環(huán)節(jié)，建設(shè)單位不得參與
凡工程總承包合同中已經(jīng)約定的工程內(nèi)容，建設(shè)單位不得再以任何形式參與工程材料、設(shè)備的采購。工程總承包單位可實(shí)行總采購，也可以由承擔(dān)施工總承包的企業(yè)實(shí)施單獨(dú)采購。
3、非主體部分可分包
工程總承包單位自行實(shí)施設(shè)計(jì)的，不得將工程主體部分的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分包給其他單位。
工程總承包單位自行實(shí)施施工的，不得將工程主體結(jié)構(gòu)的施工業(yè)務(wù)分包給其他單位。
4、擴(kuò)大推廣范圍，裝配式、PPP項(xiàng)目優(yōu)先采用
結(jié)合建筑產(chǎn)業(yè)化、裝配式建筑、BIM技術(shù)、PPP模式的推廣，引導(dǎo)國有資金投資的建筑產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目、保障性安居工程、市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目優(yōu)先采用工程總承包模式進(jìn)行建設(shè);鼓勵和支持社會投資項(xiàng)目采用工程總承包模式。
5、簡化安全生產(chǎn)許可證辦理
工程總承包單位將施工業(yè)務(wù)依法分包，工程總承包單位可不具有安全生產(chǎn)許可證，但施工分包企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法取得安全生產(chǎn)許可證。
建設(shè)單位可以一次性申請領(lǐng)取工程總承包項(xiàng)目的施工許可證，也可依法分階段申請領(lǐng)取施工許可證。
工程總承包的優(yōu)勢
1、一個(gè)總價(jià)合同，便于控制成本
EPC工程總承包項(xiàng)目，一般采用總價(jià)合同或者成本加酬金合同。
特別是總價(jià)合同，可以有效降低承包商對前期流動資金的投入，對總承包商管理水平要求更高。管理做得好，項(xiàng)目就盈利;管理不好，必然是虧損的。
2、項(xiàng)目實(shí)施效率更高，縮短工期
EPC工程總承包商，統(tǒng)一負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工工作。在招投標(biāo)階段，只需要進(jìn)行項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)即可。進(jìn)入施工階段后，設(shè)計(jì)、施工同步作業(yè)，工期一定是縮短的。
3、降低工程造價(jià)
在現(xiàn)行模式下，因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性與設(shè)計(jì)單位沒有直接利益關(guān)系，因此設(shè)計(jì)單位出于安全、風(fēng)險(xiǎn)等因素的考慮，所給出的設(shè)計(jì)方案往往偏于保守，造成一定的浪費(fèi)。
EPC總承包模式下，因?yàn)楹贤們r(jià)是固定的，總承包商必須優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低造價(jià)，才有更大的利潤空間。這種制度驅(qū)動總承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)，精細(xì)組織施工，降低工程造價(jià)。
4、變更少，施工方案“私人訂制”
在EPC 模式下，設(shè)計(jì)單位在制定設(shè)計(jì)方案時(shí)，施工單位是已經(jīng)確定的。
這樣設(shè)計(jì)單位可根據(jù)施工單位的施工特點(diǎn)、自有設(shè)備情況等進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高設(shè)計(jì)方案的可建造性，減少設(shè)計(jì)變更。
來源：合力網(wǎng) 新浪地產(chǎn)
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主管單位：住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部
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